Sólo tres años después de su inauguración, dos de las cuatro cooperativas que dieron cuerpo al parque industrial de la Corporación Mondragón en Kunshan, en Shanghai, se han visto obligadas a cambiar de estrategia para sobrevivir. Wingroup y Oiarso están en números rojos y quieren dar la vuelta a esta situación, optando por caminos muy diferentes. El negocio de fitness de Wingroup es el más perjudicado. Cierra la planta en la que en su momento cumbre dio trabajo a trescientas personas y dejará de centrar su negocio en las grandes superficies a las que proveía desde su base de China, como Carrefour o Eroski. «Los márgenes son cada vez menores y la situación no es sostenible», reconoce Javier Marcos, director de Comunicación del grupo cooperativo.
Wingroup, que seguirá fabricando tiendas de campaña en Ningbo, tiene en mente una alianza con otra de las marcas establecidas en el polígono de Kunshan, que ya alberga a una decena de empresas de dentro y fuera del Grupo Mondragón. «Se está considerando una cooperación con Orbea para aprovechar el 'know-how' en diseño y los canales de distribución».
Para ello lanzará una nueva marca de fitness, Halley, que sumará las fuerzas de ambas cooperativas y creará un producto «atractivo y de calidad». Por el momento, Wingroup seguirá sirviendo al mercado europeo desde China, sin tratar de darle un bocado al jugoso pastel local, cuyo tamaño crece tan rápido como el número de competidores. «Es evidente que en el futuro los chinos tendrán mayor poder adquisitivo y entonces pueden ser nuestro objetivo».
Wingroup fue una de las principales impulsoras del proyecto de concentración no sectorial de la Corporación Mondragón en China y, también, una de las cooperativas con mayores beneficios. Diferentes fuentes del parque industrial de Kunshan achacan la situación actual a deficiencias del equipo anterior en la gestión sumadas a una estrategia equivocada.
A pesar de los buenos números que avalaron a la cooperativa, Wingroup ya aparecía en la lista negra de la tesis que José María Luzarraga, especialista en estrategias de internacionalización, dedicó al Grupo Mondragón hace tres años. Ahora, Luzarraga apunta algunas razones que han llevado a esta decisión. «La estrategia de la filial era de internacionalización de la producción sin haber accedido a mayor cuota de mercado o ventas en el mercado asiático». Aunque el investigador de MIK (Mondragon Innovation Knowledge) considera que la nueva estrategia de la empresa es acertada, «pone en evidencia que el anterior modelo se fundamentaba en competir por precio en Europa gracias a la fabricación barata en países de bajo coste». Y competir así con fabricantes chinos es imposible.
Retrasos
Los problemas de la vecina Oiarso comenzaron mucho antes. Su aterrizaje en China fue el decálogo de lo que no se debe hacer en el país. Llegó con la intención de producir material quirúrgico sin conocer la legislación. «La burocracia retrasó un año la producción, lo que se tradujo en la pérdida de pedidos y de confianza de los clientes». La cooperativa pensó en echar el cierre y suspendió la actividad en la 'sala blanca' que tantos quebraderos de cabeza había dado construir. La obtención de los permisos y el mal estado del terreno fueron un lastre.
Sin embargo, uno de sus socios, Cardiva de Málaga, dio a conocer su interés por introducirse en China. «Les ofrecimos crear una sociedad al 50% con una ampliación de capital por ambas partes para construir una nueva sala blanca», cuenta Marcos. «Así, ellos se benefician del camino ya recorrido por Oiarso y nosotros recibimos un nuevo aire». Pero Marcos prefiere evitar la palabra rescate. «Es una situación win-win», matiza. Este año Oiarso prevé cerrar el ejercicio en tablas y espera beneficios en 2011.
Una empresa vasca de recursos humanos que decidió abrir una sucursal en Shanghai, Human, también ha echado la persiana. No obstante, seguirá prestando servicio a través de otra consultoría, Igeo.
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